Sin dudas, las empresas tienen la necesidad de impulsar el rendimiento de sus inversiones en herramientas y tecnología digital, pero para obtener provecho ¿cumplen con los requerimientos necesarios que exige la Transformación digital?
Según Global Center for Digital Business Transformation,IMD and Cisco, la Transformación digital tiene tres requisitos fundamentales, para llevarse a cabo:
Estos son:
- Cambio organizacional
- Tecnologías digitales
- Modelos de negocio
¿Qué representan y cómo actúan?
El cambio organizacional está relacionado con la gente, los procesos, las estrategias, la estructura y la competencia, entre otros.
El cambio organizacional es una de las bases de toda Transformación digital y se define como un conjunto de variaciones estructurales que se traducen en un nuevo comportamiento.
Medir los beneficios de este cambio, los costos de un buen o un mal manejo no son fáciles y normalmente las empresas no lo hacen, pero podemos considerar que si los cambios originan una nueva conducta, esperada y permanente, los objetivos se han cumplido.
Es condición sine qua non que la modificación sea duradera, de lo contrario estamos en presencia de un acto como respuesta instintiva al estímulo externo que hemos aplicado, pero no llega a formar parte de un aprendizaje e internalización de los procesos que estamos buscando.
Kurt Lewin, psicosociólogo autor de “La teoría del campo en la ciencia social” (leadership, clima social, valores de grupo), ha elaborado una guía para poder alcanzar los objetivos del cambio organizacional: descongelar, avanzar y recongelar.
El primer paso de cambio es la descongelación del actual comportamiento y consiste en hacer evidente la necesidad de transformar tratando de que todos lo acepten. En esta fase es importante superar las barreras que impiden el cambio y vencer la resistencia de la gente implicada. Como ejemplos, podemos realizar sesiones de capacitación gerencial cuyo objetivo sea la participación de todos los asistentes, charlas para reforzar la idea de cambio y debilitar las oposiciones. También, podemos esperar algunas confrontaciones que sobrellevar para pasar a la segunda etapa.
El segundo paso es directamente emprender la acción que llevará el comportamiento viejo a un nuevo nivel deseado, puede ser el desarrollo de equipos, comunicaciones sobre los avances de la Transformación digital e invitaciones a moverse, capacitaciones en las nuevas habilidades e inducir a la retroalimentación. Deberemos fomentar nuevas actitudes, tratando que las personas involucradas se familiaricen e interioricen las nuevas pautas.
El tercer paso es el establecimiento de un nuevo proceso seguro y permanente como regla general de trabajo. Pueden ser la colaboración entre compañeros, un nuevo enfoque en dirección o un sistema de incentivos.
Estos pasos no deben ser tratados como rígidos, ya que son fáciles de explicar, pero en la práctica no lo son, por lo que será necesario anticiparse y ser precavidos. A algunas personas les costará menos y a otras más, pero no deben perderse de vista los objetivos si queremos llegar a tener éxito en la Transformación digital.
Un ejemplo práctico es el caso Kodak-Fujifilm, la historia del éxito y del fracaso de una transformación en la era digital.
Eastman Kodak Co., de Estados Unidos, fue una empresa conocida por su tecnología pionera e innovadora en productos fotográficos y dominó el mercado por décadas. En los años 90 fue calificada como una de las 5 empresas más valiosas del mundo. Como pionero, en su industria, fabricó una de las primeras cámaras digitales en 1975, y según The Economist: «Los capitalistas muy a menudo inventan la tecnología que destruye su propio negocio».
Fuji Photo Film Co., de Japón era su competencia desde hacía varios años en el mismo sector, pero se mantenía a distancia.
Ambas organizaciones detectaron, ya en los años 80, que su negocio tradicional estaba obsoleto y el desarrollo de la tecnología digital. Las dos empresas debían adaptarse si querían un futuro en la industria.
¿Cómo enfrentaron los desafíos? En forma muy diferente, también con distintos resultados.
Por una parte, Kodak no supo aplicar los cambios necesarios en el momento oportuno. Fue lento y demasiado confiado en sí mismo.
Adaptarse a los nuevos mercados emergentes y las necesidades de sus clientes no estaba en sus planes ni a corto, ni a largo plazo. La empresa tenía una gran infraestructura, personal y conocimientos que se fueron haciendo anticuados para una audiencia que demandaba otras respuestas.
Clayton Christensen en el libro El dilema del innovador dice: “Fue una tecnología fundamentalmente diferente la que entró, así que no había manera de utilizar la vieja tecnología para afrontar el reto”
Su cultura tradicional fue un escollo, tenían un enfoque riguroso en la fabricación y mucha complacencia en su monopolio.
Los ejecutivos padecían la mentalidad de productos perfectos y dormitaban en sus oficinas.
Como dice el dicho popular: “se durmió en los laureles” de su monopolio, en su creída invulnerabilidad y en lo que había construido hasta el momento. Kodak pensó que no lo iba a alcanzar la tecnología o, quizás, no tan pronto.
Su agarrotada estructura con poca eficiencia para realizar un cambio causo muchos inconvenientes al punto de declarar su quiebra.
Por otra parte, bajo las mismos desafíos FujiFilm se adaptó y sobrevivió. Se transformó para estar cerca de las necesidades del mercado en el cual operaba: invirtió en tecnología digital, vendió activos de bajo rendimiento, apostó a nuevas áreas de negocios (se diversificó hacia una línea de cosméticos) y disminuyó su fuerza de trabajo.
Fuji se modificó para competir en los mercados emergentes y utilizó sus fortalezas para ganar en nuevas capacidades digitales. Aprovechó las debilidades de su gran competidor para ingresar a su propio sector, sin problemas, al patrocinar los juegos olímpicos de Los Angeles en 1984, logró con la publicidad dar a conocer sus productos más económicos que los de Kodak.
En la distribución realizaba envíos de mercadería de un día para otro, a fin de reducir costos de inventario y tiempo de entrega, en cambio, Kodak mantenía su stock lleno de productos.
Esta es solo una muestra de lo que sucede en el mundo empresario, muchas organizaciones que no conocemos simplemente no sobreviven, porque la disrupción se lleva a cabo, también en empresas pequeñas y en otros sectores.
Fuji se ha diversificado y ha enfrentado la Transformación digital con más éxito que Kodak, quién ha perdido terreno y aún busca su camino.
Fuji realizó un cambio organizacional que Kodak no pudo enfrentar.
Kodak es una empresa que nació en el siglo XIX, creció y llegó a su esplendor en el XX, no supo ver y encarar lo que su futuro le ofrecía amparado con sus viejas estructuras, y en el siglo XXI se enfrenta en un declive difícil de amortiguar.
Con este ejemplo, reflexionemos sobre el impacto de la era digital sobre los negocios reales. Hoy, sabemos qué es lo que puede pasar y cómo confrontarlo.
5 claves para un cambio organizacional
- Reconocimiento de la necesidad de transformar
- Comprensión de lo que debe ser transformado
- Hoja de ruta de la Transformación digital
- Cómo hacer los cambios
- Agilidad en la puesta en marcha
Las tecnologías digitales
En la actualidad, la palabra tecnología tiene un uso muy extendido y está presente en nuestra vida cotidiana. Hay muchos tipos de tecnología que ayudan al progreso social y económico de la humanidad.
Se habla de Transformación digital cuando se realiza un cambio sobre la base de tecnología digital para construir un nuevo valor. Está relacionada con aplicaciones móviles, Social Media, Internet de la cosas (IOT), herramientas de análisis incluidos Big data, plataformas para adquirir habilidades digitales, entre otros.
La particularidad de esta Transformación digital es que es muy variable y está en constante evolución. ¡Cuesta asirla!
Ahora bien, la ventaja es que con esta tecnología se habilitan nuevos modelos de negocios redituables, que se ajustan perfectamaente a la era digital.
Un ejemplo real de un desempeño mejorado usando la tecnología digital y un nuevo modelo de negocio lo encontramos en Disney World.
Luego de dos años de elaboración, el dispositivo Magic Bands se dio a conocer en el año 2013.
Magic Band, es una pulsera que tiene un microchip y sirve para ser utilizado como dinero, tarjeta de crédito, llave de la habitación, estacionamiento, acceso VIP y es una característica atractiva del programa MyMagic+
El objetivo de Magic Band es aumentar la fidelidad de los clientes, hacer la experiencia del usuario más personalizada y eficiente.
En palabras de Bob Iger, Chairman & CEO de Disney, entrevistado del The New York Times:
“Nuestras prioridades estratégicas son incluir la utilización de la últimas tecnologías y plataformas para llegar a más personas y para mejorar la relación que tenemos con nuestros clientes.”
Además de ser un servicio al cliente, generan información muy valiosa sobre el comportamiento y movimiento dentro del parque de los visitantes. Los datos aportados ayudaron a Disney a aumentar 20% sus ingresos en el último año y aumentar la satisfacción del cliente.
Disney apunta a un futuro digital, pero no por casualidad.
Bob Iger expresó sobre el tema:
“Realmente creo que la empresa debe mirar la tecnología como un amigo. Las empresas son …desafios a la izquierda y a la derecha, y si no conseguimos ir a bordo, el desafío nos arrastra. Asi que, tuvimos que nadar con la corriente”
Y la corriente es la Transformación digital sobre la base de la tecnología.
Los modelos de negocio
¿Qué es un modelo o diseño de negocio?
Según Definición.de: es la planificación que realiza una empresa respecto a los ingresos y beneficios que intenta obtener.
Para establecer un modelo de negocio debemos analizar a la empresa desde su esencia para saber qué diseño es el más conveniente y establecer cómo atraer clientes, qué ofertas presentar, qué comunicación elaborar, el tipo de audiencia dirigirse, entre otros temas.
Ahora bien, más allá de la definición ¿qué significa el modelo de negocio que existe en nuestra empresa? Quiere decir: cómo nuestra organización aporta valor a los clientes y cómo pagan por ese valor que reciben.
En la era digital son muy frecuentes las innovaciones en los modelos de negocio, simplemente por la dinámica del entorno.
Un modelo de negocio establecido con precisión es una ventaja competitiva que garantiza el éxito.
Muchas empresas o emprendimientos en internet, populares o no tanto, no definen con claridad o directamente no conocen su modelo de negocio.
¿Cómo vamos a obtener los ingresos y cómo garantizamos que la organización sea rentable?
De esa forma, no pueden proteger su permanencia en el tiempo y sus beneficios. Por consiguiente, los hace más vulnerables a la disrupción, a la invasión de la competencia y frágiles al no estar seguros de sostener un modelo, que no tienen.
No olvidemos que cada empresa debe encontrar su modelo de negocio acorde a sus necesidades y no perderlo de vista para realizar posibles ajuste cuando sean convenientes, durante la Transformación digital.
¿Te has encontrado alguna vez diciendo: hoy, es difícil vender?
¿No será porque ha llegado el momento de renovar tu modelo de negocio?
Ejemplo de Modelo de negocio, el canvas de A. Osterwalder
Las tres áreas a trabajar en la Transformación digital están entrelazadas y se respaldan unas a otras.
Si trabajamos juntos el cambio organizacional, las tecnologías digitales y los modelos de negocio, mejoran el rendimiento de muchos campos en una empresa:
- Aumento de ingresos
- Potencia la eficiencia
- Reduce costos
- Innovación rápida
- Adquisición de conocimientos y capacidades en forma ágil
- Protección contra la interrupción
- Adquisición de barreras altas
- Servicio al cliente enriquecido
Si realmente queremos realizar un proceso de Transformación digital con éxito, es impensable trabajar con nuevas tecnologías del siglo XXI, un comportamiento del siglo pasado y un modelo de negocio tradicional que ha quedado más que obsoleto.
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Apasionada por el Marketing digital. Me dedico al Marketing de contenidos, al Inbound, a Social Media y a la Transformación digital de Pymes.
[…] El Cambio organizacional, necesario en la Transformación digital, no se produce por la simple implementación de nuevos procesos, de estructuras o por programas de capacitación. […]